Un ejemplo de lógica de cálculo MRP

• Consideramos artículos con demanda independiente aquelos cuya demanda se deriva de las decisiones de compra que toman los clientes. Tienen demanda independiente todos los productos acabados que aparecen referenciados en un catálogo de venta. Los artículos con demanda independiente son aquelos cuya demanda se deriva del montaje de un producto acabado. Su consumo se deriva del consumo de otros componentes de nivel superior en la BOM, cuyo consumo se deriva a su vez del plan de producción del producto acabado.
  Planificaremos los artículos con demanda independiente utilizando el MPS, y los artículos con demanda dependiente utilizando el MRP. Veamos un ejemplo de planificación de un artículo, el A-1000, con demanda independiente:
  
  
  

En la casila de la izquierda aparecen las reglas de juego, que son:

• Tamaño del lote (TL, cantidad que debe producirse cada vez que se hace necesario producir). En este caso nos vemos obligados a hacerlo en lotes múltiplos de 25 unidades (X25) pero podríamos tener que hacer frente a lotes mínimos, máximos, sin restricción de la medida (lote = 1) o a combinaciones de los anteriores. La decisión sobre la medida del lote es una de las decisiones más trascendentes, ya que nos determinará, entre otras cosas, los niveles de stock que nos veremos obligados a mantener por encima de las necesidades reales que podamos tener.
• LT es la sigla de tiempo de respuesta (lead time), tiempo necesario para levar a cabo la operación que estamos planificando, en este caso, el acoplamiento final del producto A-1000. El tiempo de respuesta es una medida de nuestra flexibilidad, ya que nos indica el tiempo que necesitamos para hacer las cosas; cuanto mayor sea este LT, más tardamos en reaccionar.
• S es el nivel de stock en el momento inicial, medido en número de unidades.

SS es el stock de seguridad o nivel de stock que quisiéramos tener en cada momento en nuestro almacén. En general, este SS se referencia como un número de días respecto a la demanda esperada futura, pero para simplificar el ejemplo lo fijaremos en un número predefinido de unidades.

La previsión de ventas y pedidos en firme configura la expectativa de la demanda que debe cubrirse. Si asumimos que los pedidos en cartera (en firme) son la confirmación anticipada de unas expectativas de venta que recoge la previsión, deberíamos esperar que, si la previsión es del todo acertada, al final de cada período planificado, pedidos reales y previsiones deberían coincidir. Como esto raramente es el caso, debemos preguntar siempre al departamento comercial si estos pedidos en firme pertenecen a clientes cuyo pedido ya esperábamos y, por tanto, queda recogido en la previsión, o no. De la respuesta se derivará que nosotros, en tanto que planificadores, las tengamos o no en cuenta más alá de las previsiones, para determinar la demanda esperada.

La línea disponible prevista recoge la proyección de stock de acuerdo con nuestro plan de producción (cantidad MPS) una vez descontadas las expectativas de venta.
Finalmente, la última línea recoge el momento en que debe iniciarse la operación de acoplamiento final y la cantidad de ésta de acuerdo con el LT de la operación y la política de tamaño del lote.
Teniendo en cuenta todas las restricciones legamos al resultado siguiente:

Los pedidos en firme están incluidos en la previsión de ventas y el disponible previsto incluye el stock de seguridad.

Una vez planificado el producto con demanda independiente ya podemos planificar todos aquelos materiales que forman parte de éste y que están recogidos en la BOM.
Asumiendo que la lista de materiales (BOM) es tan sencila como la que se presenta en la figura siguiente:

En que las cantidades entre paréntesis indican la cantidad del componente necesario para fabricar una unidad de nivel superior. Así, por ejemplo, nos hacen falta dos unidades de B para fabricar una unidad del conjunto C y dos más para el acoplamiento final de A-1000. En total, cuatro B por cada producto final.

Los artículos B y D son de compra, mientras que el C es un conjunto que elaboramos internamente a partir del acoplamiento de dos B y un D. Todos elos: B, C y D son artículos con demanda dependiente, puesto que su consumo previsto se deriva del plan de producción del A-1000, plan al que hemos legado antes mediante la planificación MPS. De acuerdo con todo esto y teniendo en cuenta las reglas de juego de las planificaciones propias a cada uno de los artículos que componen el producto, el paso siguiente es la aplicación de la lógica MRP según muestra el cuadro adjunto. Como antes, en la casila de la izquierda encontramos TL = tamaño del lote. En lo que respecta a las referencias de compra B y D, nos las fija el proveedor de la pieza, después de haber negociado con él ésta y otras condiciones con las cuales parametrizaremos el sistema. LT = lead time de aprovisionamiento en lo que respecta a las referencias B y D y de fabricación en lo que respecta a C. S y SS son los stocks en almacén en el momento actual y los niveles deseados de stocks que debemos perseguir (stock de seguridad). Finalmente, la R se refiere a material reservado. Una causa de reserva, por ejemplo, podría ser que el departamento de calidad quisiera hacer una prueba de calidad sobre alguna de estas piezas. Si no se especifica la fecha en que estas piezas serán retiradas para este uso extraordinario, las descontaremos del stock actual al efecto de la planificación tal y como muestra el ejemplo para la pieza C.

Finalmente, la N nos está indicando el nivel más bajo dentro de la estructura de materiales en que encontramos esta pieza. Este parámetro indica al procesador MRP a qué nivel debe esperar para planificarla, con el fin de minimizar el número de cálculos de planificación.
Una vez realizada la planificación MRP estamos ya en disposición de pasar un plan de pedidos a los proveedores de las piezas B y D para 150 y 47 unidades. Ambas deberían iniciarse en el período 2 en casa del proveedor para ser recibidas en el período 3 en lo que respecta a la pieza D y en el 4 en lo que respecta a la B.

Gracias a este ejercicio de planificación, sabemos que el centro de trabajo responsable de la producción de C deberá iniciar su trabajo en los períodos 1 y 3. También vemos que en el período 1 deberá entregar 50 unidades que, de acuerdo con el LT, están actualmente (período 0) en curso y que está programado que se acaben durante el primer período. Finalmente, las operaciones de acoplamiento final del A-1000 se iniciarán en los períodos 1, 2 y 4 para satisfacer así las previsiones de venta de acuerdo con los LT y las restricciones de tamaño del lote que se indican.

Obviamente, la planificación nos permite una mayor tranquilidad por el hecho de que vemos con antelación lo que debemos hacer y elo hace que podamos buscar los recursos necesarios para su ejecución, evitando de esta forma tanto excesos como carencias.
Debe decirse que el resultado del MRP no deja de ser una proyección de lo que pasará sobre la base de unos tiempos prefijados de producción y aprovisionamiento. Si estos finalmente no se cumplen, lo que teníamos previsto que pasaría no pasará y nos obligará a replanificarlo.

Actividad: Realiza un ejercicio de planeacion de produccion, utilizando una macro de excel, que puedes descargar desde aqui http://www.webandmacros.com/descarga/Macro%20Excel%20MRP%20-%20Calculo%20y%20explosion%20del%20MRP.rar practica con los datos del ejercicio explicado, luego sube los resultados a tu carpeta en el grupo de yahoo. Si tienes dudas, ayudate de este video explicativo para utilizar la macro, Espero una buena participacion del grupo, GRACIAS POR SER CUMPLIDOS.

Calificaciones primer parcial

MATERIA: "LOGÍSTICA PARA EL ABASTECIMIENTO"

NOMBRE DEL ALUMNO
CALIFICACIÓN 1ER. PARCIAL
1. Aurelia Solís Pérez 8.5
2. Ana Carolina Jiménez Contreras 9
3. Guielle Omares Morales 8
4. Maria de Lourdes Almeida Méndez 9
5. mariana Hernández Morales 8
6. Mayra lucia Luis Morales 8
7. Fernando Enrique Hernández Ramos 6.5
8. Mariela Hernández Quinana 7
9. Cristhian Fabiola Rivera Cunea 7
10. Juan Antonio Magaña García 5.5
11. Ma. Francelly Maldonado Gómez 8
12. Silverio Gómez Mustafá 8
13. José Antonio Velásquez Morales 5.5
14. Leonidas Sánchez Álvarez 7
15. Alberto Olan Rodríguez 5.5
16. Elí Alejandro Mateo 6.5
17. Georgina Escudero Hernández 6.5
18. Anisbeidy de la Cruz de D. 4
19. Mariela Fernández García 2.5
20. Rodolfo Hernández Luna 6.5
21. Adonay E. Zenteno Díaz 4
22. Laura Ramos Romero 4
23. Domingo Hernández González 6
24. Virginia del Carmen Ocaña Silvan 1
25. Elizabeth Policroniades González 7
26. Yanet Rodríguez Gómez 5
27. Armando Castillo Rodríguez 2.5
28. Gisela Alejandra Ulan Flores 3.5
29. Fátima de Guadalupe Hidalgo Morgas 3
30. Claudia Elisa Ortiz Mtz. 3
31. Víctor Ángel Gómez Domínguez 5
32. Sara Custodio Sánchez 5.5
33. Yaneth López Colorado 5.5
34. Selene Citlallí Díaz Vargas 6
35. Rafael Pastor Ruiz Huerta 4.5
36. Juan Antonio Canepa Lara 4.5
37. Evelyn Adriana Gómez Aquino 7.5
38. Jairo Sánchez Carrillo 5
39. Magali del Carmen Hernández 7
40. Ilse Arias Ramón 6
41. Maricela Flores Bravata 6
42. Marco Antonio Zauala Torruco 6.5
43. Natalia de la Cruz Hernández 7
44. Beatriz Trinidad Soberano 6

La definición de planificación y objetivos

“La planificación lo es todo... Los planes no son nada” y difícilmente se cumplen. Qué afirmación tan acertada en el cambiante entorno actual, en el que la planificación resulta una actividad fundamental para poder anticipar y determinar lo que debemos hacer, tanto en el futuro (acciones que debemos realizar a largo, a medio y a corto plazo), como en el momento actual.

Si la actuación implica necesariamente el uso o el consumo de unos recursos que, por definición, son escasos, el objetivo último de la planificación es la maximización de los resultados que obtenemos en la utilización o el consumo de los primeros. Anticipando, previendo lo que puede pasar en el futuro y preparándonos para afrontarlo ahorramos muchos recursos que, de otra forma, la empresa gestionada sin planificación previa malgastaría, por el hecho de estar siempre aplicando soluciones “apagafuegos”, precisamente por falta de previsión. A pesar de ello, aunque reforcemos el mensaje de que planificar es fundamental, no debemos olvidar que los planes o las previsiones difícilmente se cumplen. Bien al contrario, se suelen producir acontecimientos totalmente imprevistos y hay que saber reaccionar con rapidez y flexibilidad. Tan pronto como vemos que lo que habíamos previsto no sale como esperábamos hay que planificar y replanificar,
y hay que hacerlo deprisa, porque si no, al ritmo que están cambiando las cosas, podemos perder la confianza de los clientes finales.

La planificación es el factor crítico para una utilización eficiente de los recursos. Asimismo, el futuro de la empresa dependerá de la correcta ejecución de estos planes, y sobre todo de la revisión correspondiente y de la adaptación con el fin de ajustarse a lo que pide el mercado. Si la velocidad de ajuste de los planes es vital, también lo es poder recoger y transmitir la información de lo que está pasando en los diferentes puntos de la cadena a los órganos de decisión.

Por este motivo, en los últimos años, las empresas han apostado fuerte por los sistemas integrados de planificación de empresa —enterprise resources planning (ERP)— como medio para asegurar que todas las decisiones que se toman estén basadas en la misma información, facilitando de esta forma una coordinación de sus actuaciones con un fin último: que la empresa gane dinero. Porque sólo si la empresa gana dinero podrá derivar una parte a la investigación y al desarrollo de soluciones (en forma de productos o servicios) para los problemas que se plantean hoy a nuestros consumidores y continuar ganándonos su confianza, lo cual, ciertamente, es lo único que puede garantizar nuestra supervivencia en el futuro.
Nos centraremos en el principio de los sistemas ERP y más concretamente en el MRP (manufacturing resources planning, “planificación de recursos de manufactura”). Revisaremos los nuevos sistemas SCMP (supply chain management planning, “planificación de la gestión de la cadena de suministro”), concretamente los APS (advanced planning and schedulling, “planificación avanzada”), que incorporan la mayoría de elementos que faltan en los MRP clásicos, entre los cuales están la planificación de la demanda, la conexión con nuestros proveedores, la programación de la fabricación, la optimización del transporte, etc.

Lineas de trabajo que ayudan a organizar el proceso de mejora y desarrollo de logística.

Enriquece nuestro blogs, con una particion en cualquiera de las 7 lineas de trabajo que ayudan a organizar el proceso de mejora y desarrollo de logística. Tu aportacion debe estar relacionada con alguna situacion real observada en el contexto de empresas mexicana, o un el entorno de nuestra localidad, o bien una situacion o viviencia personal.

a) El cambio interno

La logística es una actividad que interactúa con el resto de procesos de negocio de la
empresa. Así pues, es una actividad que requiere la multidisciplinariedad y la participación
activa de los directivos de las empresas. Por esta razón obliga a un cambio de enfoque
sustancial: del movimiento físico de los productos a la dirección de personas e información.
Como decimos a menudo, la función de un director de logística no es resolver los problemas
logísticos entendidos en el sentido de "correr detrás de los pedidos", sino diseñar e implantar
redes innovadoras y actuar como facilitador de cambios. A pesar de que esta afirmación no
despierta un entusiasmo generalizado, el número de partidarios aumenta día a día. Es
igualmente indiscutible que cada vez son menos las empresas que confían la logística
únicamente a las funciones que realiza el jefe de almacén o el jefe de transportes.

b) El diseño organizativo orientado al proceso y no a la función.

Las filosofías modernas de gestión se apartan cada vez más de las funciones y se orientan
a procesos. Es mucho más importante alcanzar unos niveles de
resultados totales superiores a la suma de resultados internos de cada uno de los departamentos
o áreas funcionales. La logística (visión interna) y la gestión de la cadena de suministro (visión
externa) realizan aportaciones muy concretas en este campo:

- Desde una perspectiva comercial aportan capacidad de interacción con los clientes porque
determinan y administran el nivel de servicio adecuado para cada cliente, canal o segmento
y porque minimizan los costes transaccionales. Pero, muy especialmente, ayudan a mejorar
los sistemas de planificación y gestión de la demanda.
- Desde una perspectiva de producción contribuyen a nivelar las capacidades y a determinar,
en función de los plazos de entrega requeridos, las prioridades, la planificación y los ritmos
de producción. Asimismo, contribuyen al proceso de desarrollo de nuevos productos, en
la medida que reducen el tiempo de llegada al mercado de estos productos.
- Desde una perspectiva de compras, ayudan en el proceso de selección de proveedores y
de materiales y a aplicar el nuevo marketing de compras.

c) La necesidad de crear relaciones de colaboración de beneficio compartido.

La integración interna da paso a la integración externa. Los procesos de concentración
empresarial y la necesidad de crear alianzas estratégicas, junto con la necesidad ya mencionada
de mejorar la competitividad, fuerzan a las empresas a establecer nuevos marcos de relaciones
basados en la colaboración, el intercambio de información y la compartición de recursos. Para
transformar relaciones competitivas en relaciones colaborativas nos encontramos ante tres
obstáculos:

El primero son los propios legados históricos,
El segundo es la poca predisposición que tienen las empresas para compartir información y
El tercero, y probablemente el más difícil de resolver, son los criterios de distribución de los beneficios que se derivan de ello.

Mark Barrat y Marteen Green (7) proponen un modelo de relaciones colaborativas en que se
considera la necesidad de introducir cambios culturales, la necesidad de crear equipos
multiempresas, la compartición de información y la alineación de los procesos. En la página
web: http://www.cpfr.org/ podemos ver el modelo colaborativo CPFR (Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment, colaboración en planificación, previsiones y aprovisionamiento)
de "cómo debemos hacerlo" para poder planificar juntos.

El Supply Chain Council, formado por representantes de más de 500 empresas de diversos
sectores, publicó también un modelo de referencia (http://www.supply-chain.org/) para la creación
de un estándar consensuado respecto a la definición, el alcance y los sistemas de evaluación
de los procesos operativos para la gestión de la cadena de suministro, es decir, "lo que
debemos hacer" para integrar la cadena de suministro.

Este modelo, denominado SCOR (Supply Chain Operations Reference), y que se basa en suministrar, producir, entregar y retornar (logística inversa) se presenta también en la figura siguiente:


d) El desarrollo y la implantación de nuevos sistemas de información

Las implantaciones de nuevos sistemas de información acostumbran a ser tan dolorosas
como necesarias. Si bien es cierto que el nivel de desarrollo de las tecnologías de la información
y la comunicación ha experimentado progresos evidentes, también lo es que persiste un
cierto grado de confusión a la hora de seleccionar las aplicaciones más idóneas y escoger
los proveedores más adecuados. Deben señalarse las siguientes consideraciones:

Consideramos necesaria la introducción de sistemas de gestión de almacenes (SGA) que
incorporen, preferentemente, el uso de la radiofrecuencia y los códigos de barras y sus
lectores ópticos. La asociación AECOC, (9) por ejemplo, estandariza las prácticas en el
mercado de gran consumo; Odette lo hace en el automóvil. El mercado de oferta está en
disposición de ofrecer toda una gama de aplicaciones de alto rendimiento a unos costes
asumibles. Asimismo, proponemos la posibilidad de analizar la implantación de sistemas
de gestión de transporte. Estas sugerencias son especialmente destacables si consideramos
las carencias que presentan en este campo los grandes sistemas de gestión global.

Recomendamos invertir en las interconexiones (interficies) informáticas con proveedores y
distribuidores (hubs). El intercambio de información entre las partes facilita una comunicación
más fluida, de mejor calidad, a la vez que reduce los costes de transacción. Internet es,
sin duda, un área que debe explotarse en este sentido. Del EDI (intercambio electrónico
de datos) pasaremos sin duda al protocolo XML (extensive markup language, lenguaje de
etiquetaje sensible), ya que la inversión es menor y, además, permite compartir información
entre diferentes empresas.


e) La externalización de la función logística

La industria de prestatarios de servicios logísticos ha experimentado un fuerte crecimiento
durante los últimos años. Y lo ha hecho de forma sostenida, tanto desde un punto de vista
cuantitativo como cualitativo. La gama de servicios logísticos ofertados ha aumentado
significativamente para atender las nuevas necesidades de los clientes, a la vez que se han
mejorado las condiciones de contratación.

Dejar en manos de operadores logísticos algunas actividades como son el almacenaje, la
manipulación y la distribución de los productos supone aprovechar el nivel de competencias
derivadas de la especialización, acceder a recursos que las pymes no pueden hacer frente
de forma individualizada, mejorar la flexibilidad y, a la vez, contribuir a transparentar y a hacer
variables partes de los costes logísticos (lo cual evita mantener una estructura fija permanente).

f) Los indicadores

No se puede gestionar lo que no se mide. No hay ningún sistema logístico fiable sin mecanismos
de medida y control: las métricas o los indicadores sirven de instrumento de aceptación
común para evaluar el nivel de progreso, pero sobre todo son muy útiles a la hora de determinar
el origen de los problemas y la aplicación de medidas correctoras.
Para fijar un sistema de indicadores deberemos definir lo que se mide, cuáles son los
mecanismos utilizados para medir, la periodicidad con que se realizará y cómo se utilizarán
los resultados obtenidos.


En una primera fase, las empresas acostumbran a establecer sistemas de indicadores de
tipo cuantitativo. Nosotros proponemos completarlos con indicadores cualitativos que
contribuyen a evaluar el nivel de competencias alcanzado por las organizaciones en el campo
de la logística y la gestión de la cadena de suministro.

g) El tiempo total.

La importancia de conocer el tiempo total de una cadena de suministro (tiempo de proceso, tiempo de transporte y tiempo de inventarios).
La empresa de alimentación de la figura 25 se dio cuenta, elaborando el mapa temporal,
de que entre ella, un fabricante y un suministrador, la cadena de suministro se elevaba a
casi 200 días de tiempo total, incluyendo 140 días de inventarios, mientras que el tiempo
de proceso era sólo de 55 días. Optimizando el mapa de tiempo se puede conseguir una
mejor previsión de la demanda y una reducción total del coste de inventario (ahorros de
financiación, obsolescencia, seguro, gestión, etc.)


Bibliografia:
Guías de gestión de la innovación Producción y logística. Editado por: Esade y Generalitat de Cataluña. 2004.

La gestión eficaz del sistema tiempo-servicio-coste.

De acuerdo a las lecturas, realiza un analisis e interpretacion de los cuadros y figuras siguientes, comparandolos con hechos y situaciones reales y comunes de tu contexto o tus puntos de vistas personales.

Los factores que determinan una estrategia logística

Michael Porter, señala unas líneas de actuación en plena concordancia con la visión externa de mercado que defienden los expertos en logística, es decir, mejora de las variables competitivas de innovación, flexibilidad, calidad, servicio y coste

1. Mejorar la colaboración con nuestros proveedores y distribuidores mediante la planificación reduce los costes de transacción y optimiza el servicio al cliente.


2. Reducir el tiempo: la logística ágil y la dirección de la cadena de suministro desempeñan un papel muy importante en el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y mejoran la flexibilidad.


3. Utilizar datos reales de ventas y planificar la demanda facilita la mejora y la capacidad de innovar los procesos y reduce el lead time logístic total, las carencias y los inventarios. Las cadenas pull se están imponiendo cada vez más.


4. Integración de sistemas de información: difícilmente podremos diseñar nuestro modelo de negocio solos, sin una buena integración interna y externa de los sistemas de información de la logística.


5. Localización, externalización y factores institucionales: la localización de los centros productivos y de los centros de distribución tiene un gran impacto en los costes, el acceso a personal cualificado, los tipos impositivos y el grado de servicio. Los clústers son un modelo optimizado que permite fácilmente externalizar partes de la logística.

La función logística tiene una enorme capacidad de interacción con las principales áreas funcionales de la empresa: marketing y finanzas.

De acuerdo con los concimientos adquiridos sobre logistica, respondamos a las siguientes preguntas.

• ¿Pueden crearse y desarrollarse canales de venta sin un buen sistema de distribución física?


• ¿Tiene sentido hablar de sistemas de producción flexibles sin una gestión de aprovisionamiento optimizada?


• ¿Puede definirse una política de compras y de segmentación de proveedores sin unos buenos KPI (indicadores de negocio)?


• ¿Puede gestionarse la tesorería de la empresa con independencia de
  la política de stocks?

Existen dos grandes áreas de intervención que facilitarán la consecución de los objetivos
de la logística, y que las decisiones, tanto estructurales como infraestructurales que tomamos en el día a día en cada una de las diez áreas deben ser coherentes y consistentes con los objetivos logísticos de coste, servicio, calidad de suministro (incluyendo asimismo la calidad en la distribución) , f lexibilidad e innovación. (ver figura siguiente).

Fig. (Decisiones estratégicas en logística)

Decisiones estructurales:

Son las que se refieren a la construcción de los medios estructurales necesarios para diseñar el sistema logístico. De este modo, las empresas se plantean la dimensión y la ubicación de la red de distribución física teniendo en cuenta tanto las fábricas y su enfoque como los centros de distribución y las plataformas de tránsito (almacén de conexión sin prácticamente existencias que sirven para hacer la distribución capilar), así como las características, la dimensión y las distancias de los mercados que se quieren servir.

Se definen asimismo las tipologías de los centros de distribución y se diseñan sus layouts; se
determinan las políticas y los medios de transporte más adecuados, pero, sobre todo, se
toman las grandes decisiones relacionadas con el nivel de integración y los modelos de
crecimiento, es decir, el grado de externalización de las funciones logísticas. Finalmente, y
probablemente esto sea lo más difícil, debe seleccionarse y en muchos casos apostar por
el sistema de información principal que conducirá el sistema logístico.

Decisiones infraestructurales:

la empresa considera aquellos niveles de competencias necesarias para que el sistema creado opere con eficacia: cómo se definirá una política de inventarios y su ubicación en la cadena de suministro, cuándo y cómo circulará este inventario, cómo se gestionará el ciclo de pedido (push o pull), cómo se definirá y gestionará la políticade servicio, cuáles serán los sistemas de planificación y control más adecuados

Toda esta serie de decisiones determinan el nivel de conocimientos y prácticas directivas que requiere la empresa, la manera de organizarlas y de medir su eficacia.

Lógicamente, el conjunto de decisiones y de actuaciones están íntimamente relacionadas. Así, por ejemplo, con un buen nivel de planificación de la demanda podemos disminuir los stocks y optimizar las capacidades de producción y de almacenaje.

Equipos de trabajos

Hola este tema es para que anoten los miembro de su equipo, aqui vamos a comentar sobre las dudas que se presente en la elaboración de sus proyectos finales, se trata de preguntar al foro, (Blog), con la idea de encontrar sugerencias y puntos de vista en la solución de dudas y problemas que se presenten en la elaboración del proyecto. asignen un nombre al equipo para identificarlos, ejemplo, panteras, juchimanes, etc.

El fenomeno Walmart

En el siguiente video se puede apreciar al crecimiento de las teindas Walmart en estados unidos a partir de 1962, Explica como contribuyo la cadena de suministro y la logistica de distribucion implementada por la empres para lograr tal fenomeno de crecimiento.

La logística y la cadena de suministro

Durante los últimos años se constata no sólo un notable “debate” sobre la importancia de la
logística en el seno de las empresas, sino también una serie de medidas estratégicas y operativas encaminadas a mejorar la gestión del flujo de materiales y de información en los procesos de aprovisionamiento, de fabricación y de logística de distribución.

Se observa, a la vez, una considerable optimización de la gestión de la información que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de información no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logísticos pueden ser virtuales. Esto es así por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logística como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez más orientada al marketing y menos a la ingeniería.

Por otro lado, se ha desarrollado una serie de modelos de gestión que facilitan la implantación de programas de actuación que van más allá de la mejora de la eficiencia de organizaciones (mejorar servicio y coste en las líneas de productos clásicas) y que, en muchos casos, permiten redefinir o rediseñar los modelos de negocio (aportando innovación y respuesta rápida a las nuevas líneas de producto), tal y como vemos en la segmentación de la siguiente matriz.

Figura 1: los modelos de innovación logística.

Casi todas las empresas conviven en un entorno competitivo muy condicionado por el fenómeno, a todas luces imparable, de la globalización, la integración y la centralización de la logística. La facilidad de acceso a nuevos mercados obliga a rediseñar las redes de distribución y, cada vez con mayor frecuencia, a relocalizar las capacidades productivas y a definir un modelo global gestión de compras.

Paralelamente a este hecho, y muy probablemente como consecuencia de ello, aumenta la
presión competitiva y los clientes son cada vez más exigentes respecto a la propuesta de valor
que les ofrece la empresa. También existe coincidencia en afirmar que esta tendencia parece
no tener freno de momento y que la transformación de las cadenas push o pull es prácticamente imparable.

Los datos del mercado son cada vez más esenciales para dirigir e integrar las cadenas de suministro.

Así pues, no se puede hablar de logística sin tener una clara orientación al cliente. A pesar de
ello, las formas organizadas de las empresas no siempre responden adecuadamente en su
orientación (a menudo la logística está demasiado enfocada a cuestiones de tipo tecnológico y poco al marketing).

Debemos señalar que este documento no pretende dar una respuesta personalizada a las
necesidades individuales y sectoriales de las empresas, sino servir como herramienta para la reflexión y convertirse en una guía para definir y centrar el marco conceptual, así como para apuntar las líneas maestras de actuación en nuevas tendencias.

El siguente material es un Curso de Dirección Logística y Aprovisionamiento, este es el Modulo I: denominado, Introducción a la Gestión Logística su contenido es el siguiente:
La Logística en la Empresa.  Evolución de las Adquisiciones  Aspectos Generales de Operaciones  EL producto de la Logística y de la Cadena de Suministros.